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Facebook和Google们,可以从“赤兔”上学到什么?

上传:影花乱舞     来源:信息存储服务     日期:2019-06-04

[摘要]  
   亚马逊个人零售电商业务“退出”中国的消息,又牵出一个老生常谈的问题:从最早的雅虎,eBay,MSN,到后来的Uber和亚马逊,为什么面对中国市场,气宇轩昂的海外互联网巨头总在重演同一个剧本:“我来了,我看见了,我走了”
 
[正文]    

   前段时间,亚马逊个人零售电商业务“退出”中国的消息,又牵出一个老生常谈的问题:从最早的雅虎,eBay,MSN,到后来的Uber和亚马逊,为什么面对中国市场,气宇轩昂的海外互联网巨头总在重演同一个剧本:“我来了,我看见了,我走了”。

   关于他们在中国的落魄,解释角度有很多,文化的,历史的,制度的,经济的,政治的,都有,但最浅表的理由已成常识:海外互联网公司普遍更倾向于用同样的产品和服务,以“复制粘贴”的方式占领全球市场,不太愿意根据当地用户的习惯和偏好,调整核心产品和商业模式,觉得只要打造一款“通吃型”产品就够了,而中国公司更愿意根据本地用户的即时反馈,迅速优化为最适合本土环境的物种。

   海外互联网公司不愿在中国市场释放足够的弹性,不是因为傲慢与偏见,而是因为技术与成本——在处理全球化的统一性与本土化的特殊性方面,由于要遵循的一套“完整”的产品体系和商业逻辑,大多数企业被迫选择了漠视后者。

   不过作为商业评论者,我今天更想说的是,商业是个复杂系统,各种变量彼此纠缠,让沙盘推演变得勉为其难,比如请问:是不是只要“投入资源”,“有耐心”,“给中国团队自由”,“调整甚至打造新产品”,硅谷互联网公司的在华命运就会从水土不服,变得如鱼得水?

   这个问题过去不曾被反问,是因为缺少样本——难道在中国,还有这种硅谷异类?

   用放大镜寻找一圈,答案是,有的,LinkedIn。

Facebook和Google们可以从“赤兔”上学到什么?


   三年前大概这个时候,我写了一篇文章,叫《入华两年,LinkedIn为什么没有“死掉”》。如今三年过去,你完全可以把那篇文章的“两”改成“五”。2014年入华至今,中国用户规模虽然不及全球总量的1/10,但也有了超过十倍的增长,B2B商业化从无到有,也已积累1000多个客户——相比起他们的大多数硅谷邻居,LinkedIn在中国已足够幸运。

   但就在5月31日,领英中国团队正式对外宣布将于7月31日下线该公司于2015年推出的本地化产品,赤兔。

   据我从个人渠道获知,2019年7月31日起,领英会陆续在各个应用商店下架赤兔App,这款曾被领英寄予厚望的本土化产品,将正式谢幕,结束了其为期四年的历史使命。

  其实当我得知赤兔的消息时,并不感到特别意外,这个名字沉寂多时,下线只是时间问题。

   我们今天追忆赤兔,其实是想通过复盘领英——这家可能是在本土化方面最具野心者的五年历程,试着回答刚才那个问题:是不是只要“投入资源”,“有耐心”,“给中国团队自由”,“调整甚至打造新产品”的跨国互联网公司(领英都凑齐了),就会打破入华魔咒?

答案是:会好很多,但并不容易。

1

   陈年曾在亚马逊中国担任过副总裁,追溯往昔,他曾留下一句知名感慨:“美国人基本上不听你的,想做一份符合你理解的中国市场规划太艰难。”

   至少从局外人视角,领英中国算是幸运,LinkedIn总部倒是蛮“听”中国团队的,入华五年,领英中国团队都拥有相对独立的自主权,能在一定程度上避免因层级管理带来的信息折损和决策滞后。

   2015年赤兔刚上线时,有媒体写过一件小事,当记者走进领英办公室时,正逢团队召开紧急会议,这是赤兔开放注册的第三天,但因为赤兔服务器所在的云计算平台出现技术问题,用户没法在赤兔上刷新内容。此时领英内部已经商定好迁服务器,此时距离故障发生只有短短两小时。

   这种反馈速度,在其它外企中委实罕见。

   更罕见的是,领英真的想要“从头打造更适合中国市场的新产品”。

   如开篇所述,跨国互联网企业极易犯路径依赖的错误,想把全球化产品微调一下就直接拿到中国用。这也是为什么大多数跨国互联网企业在中国的用户体验——无论功能,布局还是交互,都有种怪怪的违和感。比如亚马逊,多年来,它糟糕或者说不符合国人习惯的页面设计,早已让人无力吐槽。

   刚来中国时,领英也有这个问题。比如当时领英App不能用手机注册,不能用二维码分享,中国用户习惯的许多体验,在领英上都无法实现。而且更重要的是,种种原因所致,领英在2014年入华初期一定程度上并未覆盖更大人口基数的年轻用户。

   2015年3月,领英中国成功说服总部,在中国用一个新的社交网络重新开疆拓土,赤兔应运而生。

   在许多方面,赤兔都有别于领英中国旗舰产品:比如在基本功能上,赤兔拓展了线下活动,推荐人脉,话题圈子等职场社交功能;在算法逻辑上,也加入不少中国特色,譬如推荐算法包含了用户当前位置的概念,更看重手机通讯录的权重,等等。简单来说,领英在中国脱离“母体”,又重做了一款社交产品。

   此后几年,赤兔每一步奔跑,都基本踩在“正常”的轨道,不温不火,波澜不惊:2016年3月,上线社交招聘功能;3个月后,上线语音直播功能;2017年,100多位导师在赤兔上进行了136场在线分享……但这些举措,并未让它成为一个活跃的社交网络,整个2018年,赤兔几乎消息全无。

   再听到它的消息,就是今天向用户告别。

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2

   该如何评价赤兔?

   倘若以“事后诸葛亮”的旁观者姿态,你当然可以说:当年少轻狂的赤兔,欢脱肆意地从LinkedIn全球平台上“跳下来”,独自闯荡中国互联网的“黑暗森林”,势必会危机四伏——更何况,在与森林中同类物种竞争时,赤兔几乎没有任何先天优势,它并没有借力LinkedIn全球平台上的人才,技术与数据优势。

   更重要的是,它的存在,让领英中国陷入某种“身份割裂”。

    很多人喜欢将赤兔和LinkedIn的关系比作微信和QQ,因为他们都敢于“左右互搏”,但仔细想想,微信与QQ并未发生太过“激烈”的冲突,更年轻的QQ用户也会同时使用微信。

   赤兔与LinkedIn则不然,两个社交图谱几乎是分裂的,就像领英中国总裁陆坚所言:“两个不相连的用户群体传递产品和平台的价值是很难的,赤兔主打的是人才金字塔底层,而本地化的领英旗舰产品聚焦在比较高端的人才上。这两个目标用户群体没有交集,这也是我们在过去五年里通过本地化尝试学到的一个教训。”

   但无论如何,作为跨国互联网企业在本土化方向上最激进的探路者,在中国移动互联网的泥潭中,这匹赤兔并未日行千里,它跑得还是太慢了。

   不过你要说它是“白白牺牲”,就既显得尖酸刻薄,又有失公允。

  请注意,以上分析,完全是事后追因——我非常相信,倘若时光倒流,当时最具胆识的决策者——无论是领英中国还是其他品牌,在大概率上一定会做出相似的决定,独立开发新品,是LinkedIn为中国用户冒得一个很酷的风险。

   既然是冒险,失败就是大概率事件。

   所以,相比于唯结果论的“一段弯路”,我更愿意将赤兔折戟的这段路,视作一条探寻前方可能性的必经之路。

   如今,赤兔已行至终点,它在告别时跟还在战斗的队友说:“真遗憾啊,我走不动了,接下来靠你们了。”

3

   而“此路不通”的最大原因,是因为赤兔行进在最令中国创业者挣扎的社交赛道。

   其实进入中国之处,领英自己就沿用了职场社交的全球产品定位,创始人里德·霍夫曼甚至亲自在中国地铁推广职场社交概念,为其做了全球首次线下广告。

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   但遗憾的是,中国社交平台不分职场社交和非职场社交,大多数人并不介意只拥有一种线上社交。

   那就是微信,网络效应的不可逆性,让微信变得不可撼动。

   更何况,大多数中国用户对职业社交并不感冒。在中国职场人的需求表里,“社交”不足以排到能单独开发App的位置。反而是找工作和自我提升在中国职场人的需求里面排在最高的位置。

   在中国继续主打职场社交的概念,只会离中国市场渐行渐远。

   中国市场还有两个很特别的地方:就业市场高速发展、高速淘汰,职业人群时常感到焦虑;在使用习惯上,中国用户倾向于使用超级App,希望一个App能满足所有的事情。

   今天的领英中国正试图彻底摆脱“职业社交”的单一束缚。在五月初公布的新战略中,他们希望基于全球平台的优势,建立集职业咨询、职业决策、技能学习等一站式职场发展平台服务,开发了职业指南、薪资洞察、职场问答、职场必修课等新的功能。

   以职业指南为例,它能让用户掌握所属行业的平均薪资,晋升时间,级别分布,提供转行和升职信息参考。

   陆坚曾用产品经理举例:在领英中国的4700万会员里,大概有12.5万个产品经理,分析他们的用户数据,就可以发现他们在产品经理这个职业道路上不同阶层的分布,比如有多少是入门级,有多少是初级,有多少是资深,以及在他们进阶过程中,平均花多长时间跳一级,以及他们的薪资变化;还有这些产品经理在行业和地域上的分布;以及产品经理职位的前世今生,在转行为产品经理前大家是做什么的,从产品管理转行后大家又去做了什么,等等。

   其他功能模块也有类似的逻辑,在他们看来,相比于“来我这social”,“来我这提升自己”的招牌,也许更能吸引中国用户,这能让他们在职业发展的任何阶段都能打开领英。

   而另一方面,在许多人看来,相比于“找工作”或者“职场社交”等单一用途,这种“大一统”式的聚合平台,更易受到中国用户的偏爱——无论是微信、支付宝,还是美团,甚至滴滴,中国用户似乎更希望能在同一个App里干所有事,如今领英也算是投其所好。

   总之不难发现,不同于当年赤兔的激进与叛逆,今天领英更希望在东方与西方,保守与激进,全球化与本土化,统一性与与特殊性之间,找到一条不断平衡的黄金中线。

   这种平衡,本应是跨国互联网企业在中国的缩影。

   过去二十年,中国互联网诠释了什么是“一方水土养一方人”,在这片水草丰美的良田,只需将硅谷的“种子”撒在这里,就能种啥长啥,遍地开花,甚至可以相互嫁接,最终杂交为大洋彼岸都不曾出现过的“超级App”的新物种——但与此同时,远道而来的跨国互联网企业,似乎与中国本土环境产生了天然的“排斥反应”。

   怎么破?

   也许最好的做法,就是在变与不变之间,不断试错,扛下去。

   作者:李北辰,独立撰稿人,国内数十家媒体专栏作家,曾供职《南都周刊》《华夏时报》《财经》等媒体

   (新闻稿 2019-06-06)


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